Fokus Tracking Stock Prof. Ian Giddy, New York University Tracking Aktien Aktien von einer Gesellschaft, die eine Dividende zahlen, die durch die Leistung eines bestimmten Teils des gesamten Unternehmens. Es ist in der Regel eine Klasse oder Reihe von Stammaktien der ausgebenden Gesellschaft. Tracking-Aktie stellt keine Änderung der Unternehmensstruktur dar oder verlangt diese nicht. Die Inhaber von Nachverfolgungsinstrumenten gelten als Eigenkapital im Mutterunternehmen und nicht als spezifische Einheit, die durch den Nachverfolgungsbestand vertreten wird. Die Zahlung unterliegt dem Risiko der Geschäftstätigkeit des Emittenten als Ganzes. Tracking-Aktie wird oft von Unternehmen gegründet, die über mehrere Divisionen verfügen, so dass Anleger einen Anteil an einer Division ihres Interesses nehmen können und die Performance dieser Divisionen im Sinne des Aktionärs verfolgt werden kann. Ein Unternehmen wird manchmal eine Tracking-Aktie, wenn es eine sehr erfolgreiche Division, die es fühlt sich durch den Markt unterschätzt und nicht vollständig in den Unternehmen Aktienkurs wider. Besonderheiten bei der Verfolgung von Beständen 1. Stimmrechte Die Inhaber von Nachverfolgungsinstrumenten verfügen üblicherweise über Stimmrechte, die zum Zeitpunkt der Emission oder Schwankung festgesetzt werden können (z. B. fest, jedoch unter Berücksichtigung periodischer Anpassungen aufgrund der relativen Marktwerte). 2. Dividendenansprüche Die Dividendenansprüche der Nachverfolgungsaktien basieren auf dem Ergebnis des nachverfolgten Geschäfts. Die Dividendenpolitik (d. H. Wann und wie viel der nachverfolgten Gewinne verteilt werden sollen) unterliegt dem Ermessen des Verwaltungsrates des Emittenten. 3. Liquidationsrechte Inhaber von Nachverfolgungsinstrumenten haben kein besonderes Recht auf die nachverfolgten Vermögenswerte und Anteile an allen Vermögenswerten des Emittenten8217. Liquidationsrechte basieren häufig auf den relativen Werten der nachverfolgten und der Bilanzsumme zum Zeitpunkt der Emission, sind aber manchmal im Verhältnis zur relativen Marktkapitalisierung unmittelbar vor der Liquidation festgelegt. 4. Wandlungsrechte Der Emittent kann in der Regel beschließen, den Trackingbestand, häufig zu einem Aufschlag, in eine andere Bestandskategorie umzuwandeln, die gewissen Einschränkungen unterliegt. Bei einigen Transaktionen konvertiert der Tracking-Bestand automatisch in eine andere Aktienklasse, wenn der Emittent die nachverfolgten Vermögenswerte verkauft. In anderen Fällen kann die Konvertierung eine von mehreren Optionen sein. Alternativen zum Tracking Stock 1. Spinoff Die 8220tracked8221 Vermögenswerte des Mutterunternehmens werden in eine neue Tochtergesellschaft fallengelassen, die dann an die Aktionäre des Emittenten ausgezahlt wird. 2. IPO Carve Out Die 8220tracked8221 Vermögenswerte werden in eine Tochtergesellschaft fallen gelassen und die Tochtergesellschaft engagiert sich in einem Börsengang für bis zu 20 seiner Aktien. Die Muttergesellschaft und die neue Tochtergesellschaft werden steuerlich konsolidiert. 3. Wandelanleihe Emittent Fragen Schulden, die in Aktien der Tochtergesellschaft umwandelbar ist. Beispiele für Transaktionen 1. Sprint 8211 Sprint PCS (1998) 2. ATampT 8211 TCI und Liberty Media (herausgegeben 1999 Liberty Media Split-Off geplant 2001) ATampT Wireless Group Tracking Stock (Ausgabe 2000 Split-off 2001) 3. Genzyme Corp. 8211 Ginnyme Chirurgische Produkte (GZSP) Stock (1999) 4. Applera Corporation (vormals Perkin-Elmer Corporation) 8211 PE Biosystems Stock und Celera Genomics Stock (1999) 5. WorldCom, Inc. 8211 MCI-Konzernaktie (2001) 6. Cablevision 8211 Rainbow Media Group (2001) 7. Sony 8211 Sony Communications Network (2001) Sprint zeigt Fallstricke bei der Investierung in Tracking-Aktien Wall Street Journal New York, NY Mar 7, 2003 Von einigen Analysten sagen, Sprints intracompany Transaktionen und Allokation Entscheidungen haben Führte zu einer Verstärkung der FON, wo der Umsatz rückläufig ist. Und, in einem größeren Ausmaß als mit einigen anderen Tracking-Aktien, ein Teil der Sprint beruht auf der Wirtschaft von der anderen. Die Umsatzerlöse von PCS betrugen im Jahr 2002 rund 670 Mio. FONs 15,2 Mrd. EUR. Wie sich herausstellt, besitzen Sprint-Führungskräfte und Vorstandsmitglieder gemeinsam mehr Aktien und Optionen in FON als in PCS, was den potenziellen Interessenkonflikt darstellt. Um zu sehen, wie die Ergebnisse einer Gruppe beeinflussen die andere, überlegen Sie, wie Sprint behandelt mehr als 16 Milliarden von Schulden racked up für seine Wireless-Operationen. Diese Schulden tatsächlich steigert FONs Ergebnisse, weil das Unternehmen einen Zinssatz an PCS auf der Grundlage der Rate sagt es PCS erhalten würde ohne Sprints Garantien zuzuteilen. Die Gesellschaft zählt dann die Differenz zwischen dem an PCS und dem tatsächlichen Zinssatz von Sprints berechneten Satz als nichtoperativer Ertrag für FON. Solche Erträge für die FON haben sich im Laufe der Jahre auf 336 Millionen im vergangenen Jahr oder 23 von FONs vor Steuern aus fortgeführten Aktivitäten erhöht. Dann gibt es die Geschäftsbeziehungen zwischen den beiden Unternehmen. Sprint sagt, dass PCS FON 672 Million letztes Jahr für verschiedene Dienstleistungen, einschließlich Langstrecke zahlte und es eins von FONs größtem Langstreckenkunden bildete. In der Tat ist PCS verpflichtet, seinen Fernverkehrsdienst von FON zu erwerben. Im Gegensatz zu dem Rest der FON, wo der Umsatz rückläufig ist, hat FON Umsatz von PCS mehr als verdoppelt seit 1999. Full Text: Copyright Dow Jones amp Company Inc 7. März 2003 ASK ein Raumluft von Investoren in diesen Tagen zu applaudieren, wenn sie wollen Tracking-Aktien, und Sie konnten vermutlich eine Stecknadel fallen hören. Sehen Sie sich Sprint Corp. zu verstehen, warum. Sprint kann kristallklaren Service für seine Kunden versprechen. Aber Entschlüsselung Sprints finanzielle Gesundheit kann für die Aktionäre kompliziert werden, dank einer zunehmend seltenen Bestandsstruktur, die auch potenzielle Konflikt-of-Interest-Fragen aufwirft. Diese Probleme resultieren aus den Besonderheiten von Sprints zwei Tracking-Aktien. Eine Wall Street-Kreation, deren Popularität in den späten 1990er Jahren stieg, Tracking-Aktien sind weniger verbreitet heutzutage. Bei Sprint spiegelt eine Aktie die Performance des traditionellen Unternehmens, der FON Group, und das andere das Wireless-Geschäft der PCS Group. (Beide Aktien an der New York Stock Exchange handeln.) Wie bei anderen Tracking-Aktien, spiegelt jedes der beiden die finanzielle Leistungsfähigkeit der einzelnen Teile des Unternehmens, nicht das gesamte Geschäft, und die Leistungen werden durch, wie die Führungskräfte der Gesellschaft, gesichert bestimmt Von einem einzigen Ausschuss, Kosten und Einnahmen zuzuteilen. Einige Analysten sagen, Sprints intracompany Transaktionen und Allokation Entscheidungen haben die Wirkung der Stärkung der FON, wo der Umsatz auf dem Rückgang ist. Und, in einem größeren Ausmaß als mit einigen anderen Tracking-Aktien, ein Teil der Sprint beruht auf der Wirtschaft von der anderen. Die Umsatzerlöse von PCS betrugen im Jahr 2002 rund 670 Mio. FONs 15,2 Mrd. EUR. Wie sich herausstellt, besitzen Sprint-Führungskräfte und Vorstandsmitglieder gemeinsam mehr Aktien und Optionen in FON als in PCS, was den potenziellen Interessenkonflikt darstellt. Sprint steht durch seine Zuweisungs - und Ausgabenentscheidungen, die er für angebracht hält. Aber wie einige andere Unternehmen mit Tracking-Aktien, erkennt es das Potenzial für Konflikte. In regulatorischen Anmeldungen, die Nationen Nr. 4 Fern-und Wireless-Unternehmen sagt Sprint Regisseure schweres wirtschaftliches Interesse an der FON könnte Anlass zu Interessenkonflikte, wenn unser Board of Directors Entscheidungen in Angelegenheiten, wo die Interessen der FON-Gruppe und der PCS Gruppe divergieren. In einer gesonderten Einreichung werden die Direktoren, darunter zwei Sprint-Führungskräfte, im Besitz von 15.821.704 Millionen FON-Aktien - einschließlich Aktien mit ausübbaren Optionen - und 8.395.161 Millionen Aktien der PCS am Ende des Jahres 2001 enthalten sein. Bei General Motors Corp., wo ein Tracking-Aktie spiegelt das Geschäft der Einheit Hughes Electronics Corp. regulatorischen Anmeldungen beachten, dass die Existenz der beiden Klassen von Stammaktien zu divergierenden Interessen unter den Inhabern der beiden verschiedenen Bestände führen kann. Sowohl Sprint als auch GM, unter anderen Unternehmen mit Tracking-Aktien, sagen, sie zu überwachen und zu lösen, wie potenzielle Konflikte durch einen speziellen Ausschuss Ausschuss. Sprint sagt, dass sein Ausschuss dafür sorgt, dass potenziell divergierende Interessen zwischen Aktionären von FON und PCS im besten Interesse von Sprint und allen seinen Aktionären gelöst werden. Allerdings fragen sich einige Corporate-Governance-Experten, wie es möglich ist, gleichzeitig zwei Sätze von Aktionären zu befriedigen. Sie können nicht maximieren, ohne die anderen leiden zu einem gewissen Grad, sagt Jeffrey Haas, ein Professor für Wertpapierrecht an der New York Law School. Von Tracking-Aktien im Allgemeinen, sagt er, Dies sind die ultimative Vertrauen uns Wertpapiere zu einer Zeit, wenn nobodys Vertrauen niemandem. In den vergangenen zwei Jahren ist PCSs Lager 83, mehr als der Rückgang seiner Peer-Gruppe, während FONs 44 Rückgang ist nicht ganz so schlimm wie seine Kollegen. Im Allgemeinen haben Spurhaltungsaktien underperformed Gleichaltrigen, sagen Universität der Iowa Handelsschuleprofessoren Matthew T. Billett und Anand M. Vijh. Die potenziellen Konflikte bei Sprint nehmen neues Leben im Gefolge von Kontroversen über Führungskräfte Nutzung von persönlichen Steuerhelm von den Unternehmen außerhalb Auditor, Ernst amp Young LLP verkauft. Die Schutzräume haben Fragen über die Unabhängigkeit der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft aufgegeben, die als Sicherheitsnetz für Spurhaltungsinvestoren dient, indem sie Komfort geben, den Managemententscheidungen angemessen sind. Eampy und Sprint halten die Unabhängigkeit hasnt verletzt worden. Um zu sehen, wie die Ergebnisse einer Gruppe beeinflussen die andere, überlegen Sie, wie Sprint behandelt mehr als 16 Milliarden von Schulden racked up für seine Wireless-Operationen. Diese Schulden tatsächlich steigert FONs Ergebnisse, weil das Unternehmen einen Zinssatz an PCS auf der Grundlage der Rate sagt es PCS erhalten würde ohne Sprints Garantien zuzuteilen. Die Gesellschaft zählt dann die Differenz zwischen dem an PCS und dem tatsächlichen Zinssatz von Sprints berechneten Satz als nichtoperativer Ertrag für FON. Solche Erträge für die FON haben sich im Laufe der Jahre auf 336 Millionen im vergangenen Jahr oder 23 von FONs vor Steuern aus fortgeführten Aktivitäten erhöht. Natürlich ist, dass Intergroup Interesse nicht wirklich für die Sprint Corp. Das Einkommen wird auf einer konsolidierten Basis, da es als Aufwand für PCSs Gewinn-und Verlustrechnung zählt. Unterdessen tut das Interesse, das von PCS zu FON gezahlt wird, nicht notwendigerweise PCSs Bild auf Wall Street. Aktienanalysten tendieren dazu, drahtlose Mobilfunkanbieter auf der Grundlage einer Messung zu bewerten - das Ergebnis vor Zinsen, Steuern, Abschreibungen und Amortisationen -, das Zinsaufwand ignoriert. Eines der Probleme mit Trackern ist, dass die Finanzen nicht sauber sind, viel ist es hypothetisch, sagt Mark Minichiello, ein Direktor bei Spin-Off Advisors LLC in Chicago. Sprint erkennt an, dass, wenn FON ein eigenständiges Unternehmen wäre, die 336 Millionen Zinserträge nicht da sein würden, so Controller John Meyer. Aber die Tatsachen sind FON ist Teil einer Tracking-Aktienstruktur, die Inter-Group-Beziehung existiert und die Aktivität ist vollständig offenbart. Sie können nicht zu der Schlussfolgerung springen, dass diese Gutschrift unangemessen ist, weil sie nicht existieren würde, wenn unsere Unternehmensstruktur irgendwie anders wäre. Er fügt hinzu: Die FON-Gruppe hat der PCS-Gruppe effektiv einen Teil ihrer Leihkapazität verliehen und die FON-Gruppe sollte das kompensieren. Angesichts der einzigartigen Aspekte dieser Intergroup-Aktivität wollten wir, dass die Intergroup-Charge und der Credit separat für die Aktionäre zu sehen angezeigt werden. Dann gibt es die Geschäftsbeziehungen zwischen den beiden Unternehmen. Sprint sagt, dass PCS FON 672 Million letztes Jahr für verschiedene Dienstleistungen, einschließlich Langstrecke zahlte und es eins von FONs größtem Langstreckenkunden bildete. In der Tat ist PCS verpflichtet, seinen Fernverkehrsdienst von FON zu erwerben. Im Gegensatz zum Rest der FON, wo der Umsatz rückläufig ist, hat sich der FON-Umsatz von PCS seit 1999 mehr als verdoppelt. Ich kann nicht spekulieren, wie das FON-Ferngespräch aussehen würde, wenn wir keine PCS hätten, sagt Meyer. Aber, ich bin sicher, es würde nach seinem Anteil der drahtlosen Fern-Markt gehen. Ein Bereich, wo Zuteilung arbeitet in PCS zugunsten ist Steuern. Die Gesellschaft berechnet die Steuern auf konsolidierter Basis, berechnet aber auch Steuern ohne PCS. Im vergangenen Jahr hat es einen erheblichen Steuerertrag für PCS. Mittlerweile bezahlt FON im Jahr 2001 PCS 20 Millionen für den Zugang zu seinem Netzwerk und anderen Diensten. Und FON trägt immer noch die Mehrheit der administrativen und allgemeinen Kosten, obwohl PCS-Anteil von 8 im Jahr 1999 auf 31 im dritten Quartal 2002 gewachsen ist. Ein Sprint-Sprecher sagt, dass in Fällen, in denen die beiden Gruppen Interessen divergieren, der Vorstand sie auflöst Indem man die Gruppen auf der Basis von Armen aufeinander beziehen muss. Kurz gesagt, wir lösen divergierende Interessen so, dass keine Gruppe die andere subventioniert. Yeah, right. CPFR: Die Optionen, Vorteile und Fallstricke von Jerry Andrews Gemeinsame Planung, Vorhersage und Nachschub (CPFR) ist eine sich entwickelnde Geschäftspraxis, die die Supply Chain Kosten durch die Förderung einer größeren Integration, Sichtbarkeit und Zusammenarbeit zwischen Handelspartner Lieferketten . Der Begriff Handelspartner kann auf fast jede Kombination von Lieferanten, Herstellern, Distributoren oder Einzelhändlern angewendet werden. CPFR selbst ist ein Auswachsen früherer Kooperationsbemühungen wie JIT (just in time), VMI (vendor managed inventory) und andere. Die Freiwillige Interindustry Commerce Solutions (VICS) Association hat die Führungsrolle bei der Festlegung eines Rahmens und Leitlinien für die Durchführung von CPFR übernommen. Das VICS-CPFR-Modell skizziert einen allgemeinen Rahmen für CPFR, der die folgenden Elemente umfasst: Strategie und Planung, Bedarfs - und Liefermanagement, Ausführung und Analyse. Strategie und Planung umfasst die Entwicklung gemeinsamer Geschäftspläne und die Bedingungen der Zusammenarbeit. Demand und Supply Management konzentriert sich auf die Prognose und die Auftragsplanung. Die Durchführung umfasst die Erzeugung und Erfüllung von Nachschubaufträgen. Schließlich analysiert Analysis Prozesse für Exception Management und Scorecarding. Derzeit repräsentiert CPFR das umfassendste und klar definierte Rahmenwerk, um die Supply-Chain-Integration über Organisationsgrenzen hinweg zu ermöglichen. Hier sind einige der Faktoren, die CPFR ansprechend machen, sowie einige der Gründe, warum es schwierig sein kann oder in einigen Fällen unpraktisch zu implementieren und zu erhalten. Ausrichtung von Geschäftszielen Der erste Schritt bei der Initiierung einer effektiven CPFR-Beziehung ist auch die wahrscheinlichste Entgleisung der Anstrengung oder Ergebnis in suboptimale Ergebnisse oder weniger als ideale Partnerschaft Beziehungen, wenn nicht ordnungsgemäß und gründlich durchgeführt: Beide Organisationen müssen die Initiative wahrnehmen ein Win-Win-Vorschlag. In der Tat müssen kollaborative Vereinbarungen zwischen potentiellen Handelspartnern sicherstellen, dass beide Parteien an potenziellen Kosteneinsparungen und Umsatzsteigerungen teilnehmen. Notwendige Schritte, um den Erfolg für beide Parteien zu gewährleisten, sind: 13 Durchführung gemeinsamer Visionssitzungen zur Definition des Wertbeitrags für beide Seiten 13 Entwicklung eines übergeordneten Leitbilds 13 Definieren von Rollen, Verantwortlichkeiten und Erwartungen und 13 Vorbereitung detaillierter Betriebspläne (dh eines etablierten Satzes von Daten, Kommunikationsprotokolle und klar definierte Geschäftsregeln in Bezug auf Partnerrollenverantwortung, etc.) Die Ausrichtung von Geschäftszielen kann ein schwieriger Prozess sein, da es oft bedeutet, dass Geschäftspraktiken oder Prozesse, die einer Partei zugute kommen, eingestellt oder modifiziert werden müssen, wenn sie nicht gleichermaßen belohnen Möglicher neuer Kooperationspartner. Beispiele hierfür sind die Praxis des sogenannten Channel Stuffing, bei dem ein Einzelhändler oder Distributor überzeugt ist, periodisch mehr als benötigte Nachschubaufträge zu absorbieren, um Lieferanten oder Herstellern dabei zu helfen, wichtige Geschäftsziele wie ein vierteljährliches Umsatzziel zu erreichen. In kollaborativen Allianzen würden gegenseitig annehmbare Metriken und Zielvorgaben für gemeinsame Bestände solche Praktiken unpraktisch machen. In anderen Fällen können Unternehmen, die Front-End-Vereinbarungen erfordern, oft mit finanziellen Anreizen und Strafen, die an die Leistung gebunden sind, Schwierigkeiten haben, sichere Lieferanten zu finden. Leistungsstarke Organisationen wie Big-Box-Einzelhändler sind berüchtigt für starken Arming Handelspartner durch die Anwendung von Strafmaßnahmen finanzielle Maßnahmen wie Aufladungen oder andere Strafen wie Regal-Raum-Kürzungen, wenn Lieferanten nicht eingehalten werden, vereinbarten Metriken. Solche Anforderungen können viele potenzielle Partner zögern, in CPFR engagieren lassen. Lieferanten, die sich mit der Wahl des Engagements in CPFR-Bündnissen konfrontiert sehen, die durch solche Abschreckungen belastet werden, sollten zweimal überlegen, bevor sie solche Vereinbarungen treffen. Supply Chain Maturity Ein weiterer sehr wichtiger Faktor, der eine Unternehmen Fähigkeit, in CPFR engagieren diktieren ist organisatorische Bereitschaft. Es gibt verschiedene Modelle, um die Reife der Organisationsketten zu definieren. Normalerweise definieren diese Modelle diskrete operative Phasen und verallgemeinern verschiedene Zustände der Lieferkettenplanungsfähigkeiten innerhalb einer Organisation. Jede nachfolgende Stufe wird durch zunehmend höhere Kooperations-, Integrations-, Prozessreife - und technologischer Raffinesse definiert. Early-Stage-Supply-Chain-Modelle zeichnen sich durch geringe interne und externe Zusammenarbeit, die Verwendung von einfachen Tools wie Tabellenkalkulationen für die Entwicklung von Prognosen und Ad-hoc-Prozesse für die Entwicklung von Bestandszielen und Nachschubpläne. Organisationen mit ausgereiften Lieferketten nutzen fortschrittliche Planungssoftware-Systeme, verfügen über klar definierte Prozesse, setzen funktionsübergreifende Teams ein und arbeiten mit Lieferanten und Kunden partnerschaftlich zusammen. Diese Spätstadium-Organisationen zeichnen sich häufig durch robuste Prozesse für die interne Zusammenarbeit aus, einschließlich konsensbasierter Prognosen, die Input aus Vertriebs-, Marketing - und Supply-Chain-Operationsgruppen nutzen. Solche Praktiken sind oft Teil eines klar definierten Vertriebs - und Betriebsplanungsprozesses (SampOP), der auch für spätstufige Lieferketten charakteristisch ist. Wesentliche finanzielle Vorteile des CPFR 13 Verbesserungen bei der Prognosegenauigkeit 13 Glattere Auftragsmuster 13 Erhöhte Umsatzerlöse 13 Höhere Auftragsraten 13 Abnahme der Lagerbestände (dh Sicherheitsbestände) 13 Verringerung der Kosten der verkauften Waren (COGS) auf der Grundlage einer besseren Einsicht in den Endverbraucher Der Supply-Chain-Rat, eine Beratungsorganisation der Supply Chain, bestehend aus Einzelpersonen aus verschiedenen freiwilligen Mitgliedsunternehmen, veröffentlicht sein Supply-Chain-Operations-Referenzmodell (SCOR), das viele von ihnen als de betrachten Facto-Industrie-Modell für Supply-Chain-Organisationen. SCOR ist ein hilfreicher Rahmen für die Ermittlung von Best Practices, die Gestaltung von Supply-Chain-Prozessen und die Auswahl geeigneter Softwarelösungen. SCOR kann auch verwendet werden, um einen Fahrplan für die kontinuierliche Verbesserung zur Verfügung zu stellen, indem Sie dabei helfen, wie Ihre eigenen Lieferkettenpraktiken und Prozesse entlang des Laufzeitkontinuums messen. Entscheidungsträger mit frühzeitigen Supply Chain Organisationen werden eine steile Aufstieg, wenn sie hoffen, in CPFR engagieren konfrontiert. Der Erfolg erfordert in der Regel fortschrittliche Planungssysteme, die bewährte Fähigkeit, interne Zusammenarbeit und ähnliche Merkmale von Versorgungsketten der letzten Stufe zu bewältigen. Um Zeit, Geld und Ressourcen zu sparen, sollten alle diese Attribute vorhanden sein und in Ihrer Organisation verankert sein, bevor Sie mit der Verfolgung oder Berücksichtigung externer Kooperationsmöglichkeiten beginnen. Maßstab oder kritische Masse Trotz der Infrastrukturanforderungen, die erforderlich sind, um Partnerbetriebe zu erhalten, bietet CPFR das Versprechen von unterschiedlichen, messbaren finanziellen Erträgen, die sehr ansprechend sein können. Zu den häufig zitierten Vorteilen gehören höhere Umsätze aufgrund verbesserter Service-Levels und Reaktionsfähigkeit auf geförderte Nachfrage, Reduzierung der Herstellungs - und Vertriebskosten aufgrund stabilerer Prognosen und reduzierter Lagerbestände aufgrund der engeren Kopplung der Handelspartner-Lieferketten. Durch dicht gewebte Lieferketten wird der Bedarf an Sicherheitsbeständen, auch Kopplungsinventar genannt, verringert, der zur Sicherung der Variabilität sowohl bei Nachfrage als auch beim Angebot eingesetzt wird. Es gibt auch immaterielle Vorteile aus effektiven CPFR-Allianzen, vor allem Verbesserungen in den Beziehungen zwischen Handelspartnern zu gewinnen. Beispielsweise werden Partner, die ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen können, um konsequent gemeinsame Ziele für ihre CPFR-Kunden zu treffen, voraussichtlich Präferenzen hinsichtlich der Regalflächenverteilung oder - verteilung erhalten. (Siehe Seitenleiste Die wichtigsten finanziellen Vorteile von CPFR.) Selbstverständlich können potenzielle Belohnungen, die aus CPFR entstehen können, die entsprechenden finanziellen Kosten darstellen, die für die Einrichtung und Aufrechterhaltung einer solchen Vereinbarung erforderlich sind. Wenn Ihr Ziel ist es, eine CPFR-Initiative zu entwickeln, vor allem um größere Prognosegenauigkeit zu erzielen, wird Ihre Bemühung nicht ökonomisch machbar sein, wenn es nicht skalierbar genug ist, um erhebliche finanzielle Einsparungen zu erzielen, mindestens gleich einem nennenswerten Prozentsatz von einem Handelspartner Gesamtumsatz. Viele Unternehmer vermuten falsch, dass sie die Anforderung von CPFR überwinden können, um skalierbare Einsparungen einfach durch die Replikation ihrer CPFR-Prozess unter zahlreichen Handelspartner. Diese Erwartung wird wahrscheinlich zum Teil wegen der einmaligen Start-up-Kosten, sondern eher wegen der Anpassungen, die notwendig sind, um jeden zusätzlichen Handelspartner unterzubringen. Aus diesem Grund ist CPFR höchstwahrscheinlich nur für Ihre Top-Tier-Handelspartner rentabel. Für Ihre kleineren Kunden oder Lieferanten ist es ökonomisch sinnvoller, Beziehungen auf der Grundlage konventioneller, auftragsbezogener Transaktionsprozesse zu verwalten. Während CPFR scheint eine gute Wette zu sein, basierend auf der Größe Ihres Unternehmens und die Stärke Ihrer bestehenden Infrastruktur, kann es nicht gut für Ihre Branche geeignet sein. Hoch geförderte Produkte, neue Produkte und High-Fashion-Produkte (saisonale Produkte oder solche mit einem sehr kurzen Lebenszyklus) sind alle gute Kandidaten für CPFR. Auf der anderen Seite bieten Produkte mit inhärent kurzen Vorlaufzeiten, die nicht stark gefördert werden, oder solche mit zukünftigen Bedarfsmustern, die auf einfache Weise aus der Vergangenheit herausgefordert werden können, eine geringere finanzielle Rendite durch CPFR. In realen Anwendungen verwenden Supply Chain Manager eine Vielzahl von Technologien, um ihre CPFR-Operationen zu unterstützen. Diese Werkzeuge fallen im Allgemeinen in eines von zwei Lagern: gemeinsame Anwendungen, die entweder von einem Dritten oder einem der Handelspartner gehostet werden, oder Peer-to-Peer-Kommunikationsprozesse, in denen jeder Partner sein eigenes System betreibt. In dem letzteren Beispiel stimmen beide Parteien typischerweise überein, ein gemeinsames Datenübertragungsprotokoll wie einen elektronischen Datenaustausch (EDI) oder ein Dateiübertragungsprotokoll (FTP) zu verwenden, um Daten auszutauschen. Der Schlüssel zu technologischen Entscheidungen bezüglich der CPFR ist die Einigung über die Verwendung akzeptabler Datenstandards und - protokolle, insbesondere, wenn es mehrere Handelspartner in Ihrem CPFR-Markt gibt. Es ist darauf hinzuweisen, dass die Integration von Partnerdaten in Ihre eigenen Planungssysteme und Datenbanken ein signifikantes Änderungsmanagementrisiko aufweist, das, wenn es unterschätzt wird, zu Fehlern führen kann, die zu Verzögerungen bei der Systemgestaltung, Entwicklung und Implementierung sowie zu erheblichen, unerwarteten Ausgaben führen können. Die schiere Menge an Daten, die zur Auswertung und Ausführung von Supply-Chain-Entscheidungen erforderlich ist, macht das Exception Management zu einem wesentlichen Bestandteil jeder CPFR-Lösung. Aber viele Organisationen verfügen nicht über effektive Werkzeuge, Prozesse oder Verfahren innerhalb ihrer internen Supply Chains zur Unterstützung der Exception-Management. Da CPFR-Kooperationsbemühungen typischerweise wöchentlich oder monatlich und nicht in Echtzeit stattfinden, ist ein schnelles Follow-up erforderlich, um zu verhindern, dass Exception-Management-Prozesse weggehen. In Situationen, in denen Handelspartner-Vereinbarungen finanzielle Sanktionen beinhalten, ist das Ausnahme-Management besonders wichtig für die Kostenkontrolle. Organisatorisches Änderungsmanagement und Bildung Eines der schwierigsten zu verwaltenden Dinge, wenn es sich um CPFR handelt, ist der organisatorische Wandel, der notwendig ist, um den Prozess zu unterstützen und zu ermöglichen. Selbst in Organisationen mit gut entwickelten Supply-Chain-Prozessen und - Technologien müssen bestehende Rollen und Verantwortlichkeiten neu ausgerichtet werden, um die CPFR effektiv zu unterstützen. Auf der Zuliefererseite müssen Supply Chain, Sales und Customer Service Rollen in virtuelle CPFR Teams umorganisiert werden. Auf der Kundenseite (d. h. dem Händler oder Einzelhändler) müssen Kauf-, Marketing - und Merchandising-Funktionen als CPFR-Einheit organisiert und verwaltet werden. Zum Beispiel müssen innerhalb einer Partnerorganisation die Mitarbeiter in den traditionellen Rollen des Vertriebs oder der Kontoverwaltung einen Schritt zurückgehen und die Kontrolle über die traditionellen Vertriebsverpflichtungen an Mitglieder ihres CPFR-Teams abtreten, um Fragen wie die Festlegung von Auftragsgröße, Promotions-Planung. Innerhalb der Kunden-Partner-Organisation werden einige der Aufgaben, die traditionell mit der Rolle der Produktkäufer verbunden sind, auch zu Mitgliedern ihres eigenen CPFR-Teams wechseln. Diese notwendige Neuausrichtung der traditionellen organisatorischen Rollen kann sehr störend sein, mit strategischen, taktischen und politischen Implikationen, die weit über den Bereich der Supply Chain Operationen hinausgehen. Das Selbstinteresse ist tief verwurzelt in der menschlichen Natur, und wie bei jeder Veränderungsmanagement-Initiative wird es sehr wenige Unternehmen leicht finden, Widerstand gegen die Veränderung zu überwinden, die notwendig ist, um einem effektiven CPFR-Geschäftsprozess gerecht zu werden.13 Eine der Herausforderungen der Transformation Von einem frühzeitigen Supply-Chain-Betrieb zu einem reiferen Modell zerbricht die funktionalen Silos, die intern innerhalb von Organisationen existieren, um eine funktionsübergreifende Zusammenarbeit zu ermöglichen. Berücksichtigen Sie dies als Bezugspunkt, da Sie die Konsequenzen der Zusammenarbeit mit externen Partnern berücksichtigen. CPFR-Initiativen erfordern ein Buy-In auf allen Ebenen einer Organisation. Vorhandene SampOP-Prozesse werden sich wahrscheinlich ändern müssen, wenn CPFR-Initiativen gestartet werden und im besten Fall Szenarien, wird Top-Management-Change-Management Messaging und Praktiken. Bildung ist ein weiterer Schlüssel zu helfen, Personal auf allen Ebenen einer Organisation zu verstehen CPFR-Prozesse, die Auswirkungen der Veränderung, mögliche Vorteile der CPFR und die Bedeutung der Unterstützung solcher Initiativen. Idealerweise werden im Rahmen der Zusammenarbeit Bildungsworkshops auch Teilnehmer aus beiden Handelspartnern einbringen, die dazu beitragen, ein gemeinsames Verständnis für eine kontinuierliche Verbesserung zu fördern und ein breites Verständnis der über den Rahmen der einzelnen Partnerschaftsabläufe hinausgehenden Großimporteffekte zu schaffen. Einen positiven Eindruck auf die Humanressourcen auf beiden Seiten eines CPFR-Bündnisses zu setzen ist ein wichtiger Schritt, um eine solide Grundlage für den Erfolg zu legen, aber es erfordert konzentrierte Aufmerksamkeit sowie eine pädagogische Investition: Ziele und Ziele zu setzen, Konflikte zu lösen, Um ein gemeinsames Gefühl für grundlegende Supply Chain-Konzepte zu schaffen und Schulungen für die täglichen Prozesse und Werkzeuge zu liefern, die für den Betrieb des Systems erforderlich sind. Wenn es um neue System-Rollouts oder neue operative Ventures wie CPFR geht, werden Aus - und Weiterbildung normalerweise übersehen, unterschätzt oder unterfinanziert, aber es ist eine kritische Komponente, um den Erfolg solcher Bemühungen sicherzustellen. Es gibt viele Fallstudien, in denen die Wirksamkeit der CPFR-Beziehungen und viele Beispiele für positive finanzielle und immaterielle Vorteile, die von beiden Handelspartnern zu gewinnen sind, aufgeführt sind. An der Oberfläche können solche Vorteile verlockend erscheinen, aber es ist auch wichtig, die Kosten, Implikationen und Anforderungen des Engagements in CPFR-Beziehungen vollständig abzuwägen. Viele übermäßig ehrgeizige Projekte mussten entweder auf gemeinsam verwaltete Inventarbündnisse oder gemeinsame Prognoseprojekte aufgegeben oder zurückgestellt werden, da ein oder beide Handelspartner die Verpflichtungen nicht vollständig verstanden haben. Selbst wenn zwei Partner idealerweise geeignet sind und ähnliche kulturelle Werte aufweisen, können unvorhergesehene Umstände wie organisatorische und Marktveränderungen CPFR-Beziehungen stören. Die Wahl Ihrer Partner mit Bedacht und sorgfältiger Bewertung der Kompatibilität von Menschen, Prozess und Technologie sind alle Schlüssel zum Erfolg. Über den Autor: Mit fast 20 Jahren Erfahrung in der Supply Chain-Domäne als Industrie-Praktiker und Berater, einschließlich der Führungsrolle über die Zahl der CPFR und VMI-Initiativen für Fortune-500-Unternehmen, ist Jerry Andrews ein Senior Manager mit Plan4Demand Solutions, Spezialisiert auf globale Supply-Chain-Planung. Als technologieneutraler Kundenanwalt bietet Plan4Demand auch maßgeschneiderte Supply-Chain-Schulungen und - Ausbildungen, um die Wissenserhaltung der Unternehmer zu erhöhen und langfristige Selbstversorgung unter ihren Endbenutzern zu ermöglichen. Weitere Informationen unter plan4demand.
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